Studi Kasus 2: Perencanaan Suksesi

Situasi

Salah satu perusahaan komputer yang paling pesat pertumbuhannya di dunia menjadi cemas karena tidak memiliki rencana suksesi yang jelas dan akibatnya tidak tahu apakah individu-individu yang bertahan di organisasi memiliki keterampilan yang tepat untuk mengemban posisi-posisi manajemen senior. Ini sangat penting karena pertumbuhan pesat berarti meningkatnya kebutuhan manajer senior yang lebih banyak. Jika ada kelangkaan manajer yang talentanya sesuai, maka perusahaan perlu mulai melakukan rekrutmen yang signifikan. Sementara rekrutmen ini mungkin menyediakan kapabilitas manajemen yang dibutuhkan, orang yang direkrut mungkin tidak memiliki pengalaman bekerja di perusahaan yang relevan.

Isu-isu Utama

Sebagai tahap awal, penting untuk mengidentifikasi kompetensi-kompetensi yang sebenarnya memengaruhi kinerja. Perusahaan menyewa perusahaan konsultasi yang telah akrab dengan tes psikologi untuk menjalankan analisis ini. Meskipun perusahaan sebelumnya telah menggunakan lebih dari 30 kompetensi secara longgar, setelah dilakukan penelitian para konsultan menemukan sepuluh kompetensi yang sangat memengaruhi kinerja dan menunjukkan bahwa tiga di antaranya benar-benar penting. Kompetensi yang penting tersebut adalah: keuletan (tenacity), ketegaran (resilience), dan motivasi (motivation).

Masalah-masalah yang harus diatasi

Sebagaimana dengan banyak organisasi besar, promosi ke posisi manajer lini pertama didasarkan pada penilaian seberapa bagus kinerja para manajer pada peran spesialis mereka terdahulu, bisa penjualan, pemasaran, engineering, atau pengembangan peranti lunak. Tidak terpikirkan kompetensi-kompetensi apa yang dibutuhkan untuk posisi-posisi manajerial lini pertama ini. Perbedaan antara kompetensi yang dimiliki dan kompetensi yang diperlukan untuk menunaikan pekerjaan menjadi lebih penting pada saat mengamati posisi-posisi manajer lini kedua. Ada juga masalah yang menyertai pekerjaan-pekerjaan yang sangat penting, seperti manajer account (pelanggan) besar, yang krusial bagi pertumbuhan perusahaan dan masih mensyaratkan sekumpulan kompetensi lain pada posisi manajer lini kedua.

Solusi

Solusi diberikan oleh penyelenggara tes psikologi terkemuka, yang merancang “assessment center” dua-hari, yang mengamati bermacam-macam kompetensi yang menyertai pekerjaan-pekerjaan yang diuraikan di atas.

Asesmen meliputi latihan kelompok, kemampuan verbal dan numerik, dan ukuran kepribadian OPQ. Hasil asesmen ini akan memberikan wawasan mengenai tiga bidang penting, yaitu keuletan, ketegaran, dan motivasi. Penalaran verbal dan numerik memberikan indikasi kapabilitas intelektual, sementara latihan-latihan kelompok memungkinkan peran-peran tim maupun keterampilan memimpin untuk dinilai.

Setiap peserta selanjutnya diberi umpan balik secara tatap muka dan menerima laporan tertulis yang mengatakan seberapa baik mereka telah berbuat berdasarkan kompetensi yang relevan untuk posisi mereka selanjutnya. Tiap peserta kemudian melakukan wawancara dengan manajer lini mereka untuk menyepakati kegiatan pengembangan yang diperlukan guna mencapai tingkat kompetensi yang tepat sesuai dengan persyaratan. Karena latihan ini dilakukan secara mandiri pada pengangkatan jabatan senior mana pun, calon-calon yang membutuhkan pengembangan signifikan dalam sejumlah bidang kompetensi pun tidak merasa kehilangan peluang tetapi merasa diberi peluang yang signifikan untuk lebih baik dan berkembang.

Hasil dan manfaat yang didapatkan

Assessment Center itu sangat sukses, di mana semua individu mendapati umpan balik yang diterima bermanfaat dan membangkitkan motivasi. Berkat investasi Assessment Center ini, serta pelatihan peningkatan kompetensi selanjutnya, ada manfaat yang tak terduga sebelumnya bagi perusahaan, yaitu turunnya tingkat turnover staf.

Dari sudut pandang perusahaan, perusahaan juga mampu menyusun rencana suksesi yang memiliki fase implementasi jauh lebih lama. Rencana suksesi ini termasuk program pengembangan yang mengaitkan tingkat kompetensi yang disyaratkan untuk posisi-posisi senior dengan tingkat kompetensi yang dimiliki karyawan, dan sebuah rencana untuk menjembatani kesenjangan yang ada.

Ada bidang-bidang di mana perusahaan menyadari tidak tersedianya manajer madya bertalenta yang sesuai untuk organisasi. Organisasi menangani hal ini dengan merekrut manajer madya dari luar, sehingga ketika mereka siap menduduki posisi-posisi senior, mereka juga akan memiliki pengalaman bekerja dengan perusahaan (tersebut) dan mengenal betul kebijakan, prosedur, dan politiknya.

Program penguatan kembali

Kini perusahaan sedang menyelaraskan kompetensi kinerja yang ada di seluruh dunia dan mengadopsi pendekatan assessment center untuk rekrutmen. Langkah ini memastikan bahwa para manajer madya yang akan direkrut benar-benar yang paling bertalenta.

Perusahaan kini juga menyelenggarakan acara perencanaan suksesi internal secara reguler, yang memberi para indvidu peluang untuk mencocokkan perkembangan pribadi mereka selaras dengan kemajuan karier yang telah mereka rencanakan.

Talent Assessment – Tony Davis, PPM Publisher 2009

Studi Kasus: Menjalankan Tes Psikologi

Studi Kasus 1: Rekrutmen Sarjana

Situasi

Bagaimana Anda memastikan bahwa Anda merekrut orang bertalenta terbaik untuk perusahaan Anda? Baiklah, salah satu perusahaan penasihat bisnis yang paling cepat pertumbuhannya memutuskan bahwa Anda harus memulai dengan memasukkan sarjana. Perusahaan tersebut telah menggunakan tes psikologi berbasis-kertas untuk membantu hal ini, di mana para calon datang ke kantor tempat mereka akan bekerja bila mereka berhasil, mengikuti tes dan diwawancarai oleh sebagian staf manajerial. Namun, karena perusahaan Anda sekarang mempekerjakan hampir 1.000 sarjana setiap tahunnya, proses ini menjadi sangat menghabiskan waktu dan biaya. Proses ini juga tidak nyaman bagi para calon.

Isu-isu Utama

Perusahaan Anda ingin mengurangi upaya dan uang yang dikeluarkan untuk rekrutmen sarjana sembari meringankan beban bagi para pelamar, yang saat itu harus menghabiskan waktu untuk perjalanan ke kantor, duduk mengikuti tes dan wawancara, dengan peluang keberhasilan hanya sepersepuluh. Jika perusahaan dapat melakukan hal ini, dan juga menghemat uang, berkurangnya upaya untuk melamar juga akan menjadi nilai jual yang positif bagi pelamar sarjana pada masa mendatang.

Masalah-masalah yang harus diatasi

Tes sebelumnya bermanfaat tetapi perusahaan memutuskan perlunya pendekatan yang segar. Perusahaan menginginkan tes yang lebih tinggi korelasinya dengan kesuksesan dalam karier yang dilamar oleh para sarjana, sesuatu yang dapat dilakukan pelamar di rumah mereka tetapi memberi pembacaan yang akurat terhadap kemampuan mereka.

Para manajer di berbagai kantor menghabiskan ribuan jam untuk mewawancarai calon yang berpeluang kecil atau malah tidak berpeluang untuk ditawari pekerjaan. Hal ini sering tampak jelas pada awal wawancara, tetapi demi kesopanan sebagian besar manajer tetap melakukan wawancara sampai selesai; menghabiskan waktu lebih dari keperluan dan menciptakan ekspektasi yang keliru di benak pelamar.

Solusi

Perusahaan melakukan pendekatan kepada salah satu penyelenggara tes psikologi terkemuka dan menguraikan situasinya. Penyelenggara tes itu membuat sebuah tes baru yang mencakup kemampuan verbal maupun numerik. Tes baru tersebut dibuat untuk mencerminkan kompetensi yang dibutuhkan dalam jalur karier yang dipilih. Karena tes itu akan diikuti secara online oleh para calon, tanpa pengawasan sama sekali, masing-masing tes berisi soal-soal acak dari bank soal besar, yang masing-masing memiliki tingkat kesulitan yang sama, sehingga risiko memiliki pengetahuan sebelumnya mengenai isi tes akan kecil sekali. Kenyataan bahwa tiap soal memiliki tingkat kesulitan yang sama berarti bahwa dua calon dapat dibandingkan secara objektif dan adil sekalipun mereka sebenarnya tidak harus menjawab soal yang sama.

Hasil dan manfaat yang didapatkan

Manfaat pertama adalah berkurangnya secara dramatis overhead manajerial yang menyertai wawancara pelamar. Ini diperkirakan berjalan hingga ribuan jam. Ada juga pengurangan yang signifikan dalam pengeluaran yang dibayarkan atas kehadiran dalam wawancara.

Hasil tes tersebut rata-rata menyisihkan sekitar 60 persen pelamar, yang berarti bahwa mereka yang datang wawancara sekarang memiliki peluang keberhasilan satu berbanding empat. Selain itu, pengalaman manajemen melakukan wawancara jauh lebih menyenangkan karena para manajer tahu bahwa masing-masing pelamar telah memperlihatkan kinerja yang superior dan akan ada gunanya melakukan wawancara.

Proses modern untuk rekrutmen sarjana ini juga menghemat waktu dan upaya pelamar. Penghematan ini menjadi bentuk promosi perusahaan kepada para pelamar yang berminat.

Meskipun perusahaan melakukan lebih banyak penelitian, hasil-hasil awal dari tes itu menunjukkan korelasi yang tinggi antara skor yang diperoleh dalam tes verbal dan numerik secara online dan kinerja dalam ujian profesional yang dilakukan selanjutnya.

Program penguatan kembali

Penggunaan tes online telah memungkinkan para sarjana melamar berbagai posisi sepanjang tahun. Selain itu, perusahaan telah menetapkan kadar minimum dan standar A-level, sehingga hanya para sarjana yang lolos tingkat ini yang diundang untuk mengikuti tes online. Ini juga berarti bahwa jumlah sarjana yang perlu diwawancarai untuk tiap jabatan turun dan sekarang menjadi satu berbanding tiga. Semua ini membantu perusahaan tetap maju dengan merekrut talenta-talenta muda yang terbaik dengan cara modern, efisien, dan efektif.

Talent Assessment – Tony Davis, PPM Publisher 2009

Studi Kasus 2: Perencanaan Suksesi

Situasi

CEO sebuah perusahaan manufaktur besar yang baru saja diangkat menerapkan strategi baku “100 hari pertama” untuk mengkaji situasi dan menetapkan tujuan dan sasaran.

Ia membagi rencana tindakannya menjadi tiga kelompok waktu – isu-isu jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang. Dalam rencana jangka pendek, ia melakukan kajian terhadap kapabilitas manajemen tingkat madya dan senior. Sasaran utamanya adalah untuk menemukan bahan-bahan manajemen yang harus ia gunakan.

Isu-isu kunci

Laporan yang dihasilkan, yang disusun oleh sebuah perusahaan konsultan SDM dari luar, memberikan gambaran yang agak menekan. Di antara temuan-temuan yang ada adalah profil mengenai lamanya pengabdian tim manajemen senior. Mereka rata-rata telah bekerja di perusahaan itu kurang dari lima tahun dan lebih dari 30 persen memiliki pengalaman kurang dari tiga tahun bersama perusahaan itu.

Hal ini memperlihatkan tingginya tingkat pergantian manajemen senior yang mengerikan dan menimbulkan pertanyaan mengenai sebab dari situasi ini. Hal ini disertai dengan fakta, yang sudah diketahui oleh CEO, bahwa tiga orang pendahulunya masing-masing memiliki masa jabatan kurang dari tiga tahun dan semuanya diangkat dari luar.

Laporan konsultan itu juga mengidentifikasi bahwa salah satu pos anggaran terbesar untuk departemen SDM adalah pembayaran kepada perusahaan-perusahaan pencari tenaga kerja untuk mencari pengganti eksekutif yang keluar. CEO memutuskan untuk menjadikan perencanaan suksesi sebagai isu strategis dan salah satu kebijakan untuk memberikan dampak pada kinerja perusahaan.

Masalah-masalah yang harus diatasi

Masalah kuncinya adalah bahwa para manajer tingkat madya tidak dianggap sebagai calon-calon potensial untuk dipromosikan ke jenjang yang lebih tinggi. Akibatnya, banyak posisi eksekutif senior diisi oleh orang yang diangkat dari luar. Praktik ini tidak berjalan tanpa pengamatan mereka yang ada di tingkat madya yang, oleh sebab itu, memutuskan untuk mengembangkan karier mereka keluar dan bergabung dengan perusahaan lain. Hanya mereka yang memiliki kemampuan di atas rata-rata yang bisa berbuat demikian, dengan konsekuensi menghabiskan potensi kompetensi internal.

Praktik pengisian peran senior melalui pengangkatan dari luar mendatangkan sejumlah masalah lain. Karyawan yang baru direkrut membutuhkan waktu untuk beradaptasi dengan peran baru mereka; mereka memperkenalkan praktik-praktik baru (yang sebagian menimbulkan gejolak internal); mereka membangun tim-tim yang terutama beranggotakan orang-orang dari pekerjaan mereka sebelumnya (yang selanjutnya membuat jengkel para karyawan yang sudah ada): dan banyak yang gagal memberikan perbaikan kinerja yang diharapkan dan selanjutnya keluar dari perusahaan sehingga hanya menghasilkan pengulangan siklus tersebut.

Jelas ini merupakan situasi yang tidak bisa dipertahankan dan harus mendapatkan perhatian yang serius. Masalah itu pun tidak dapat dipecahkan dalam waktu semalam; dibutuhkan waktu untuk memperbaiki situasi tersebut dan CEO tahu bahwa waktu tidak berada di pihaknya.

Solusi

CEO memutuskan untuk menjadikan masalah ini sebagai isu dewan. Ia tahu bahwa ia harus membuat sebuah perhitungan bisnis yang akan mendukung program investasi dan perubahan mendasar dalam pendekatan terhadap modal manusia. Ia mengakui bahwa perhitungan bisnis itu perlu dilandasi bukti-bukti, sehingga ia menyusun sebuah tim proyek kecil yang memiliki kerangka acuan sebagai berikut:

• mengidentifikasi biaya historis langsung dan tidak langsung dari pengisian posisi-posisi senior melalui perekrutan dari luar;
• mengidentifikasi dampak tingginya tingkat pergantian di tingkat manajemen madya;
• mengidentifikasi tindakan-tindakan yang diperlukan untuk mengembangkan kapabilitas manajemen madya sampai tingkat tertentu di mana calon-calon dapat diidentifikasi untuk dipromosikan ke tingkat senior;
• menyusun sebuah kerangka program yang akan menangani isu-isu ini dan mengidentifikasi implikasi biayanya.

Laporan yang diperoleh mencantumkan sebuah rekomendasi yang kuat untuk menerapkan strategi manajemen talenta yang memiliki sasaran utama mengembangkan sekelompok calon yang dapat dipromosikan ke peran-peran senior – penekanannya sangat kuat pada perencanaan suksesi.

Hasil dan manfaat yang diperoleh

Laporan tersebut diterima oleh dewan dan dibentuklah sebuah tim proyek perluasan, yang dipimpin Direktur SDM, untuk menerapkan rekomendasi tersebut. Program tersebut mendapatkan publisitas internal yang luas dengan dukungan langsung dari CEO. Sebuah studi tentang sikap staf menunjukkan bahwa program tersebut disambut dengan antusias, tetapi berhati-hati. Komentar mereka adalah “kita lihat saja apakah program itu benar-benar berjalan”. Untuk menangkis skeptisisme ini, tiap bagian dari program itu diperkenalkan oleh CEO sebagai sebuah bukti bahwa strategi tersebut diterapkan sesuai rencana.

Untuk memberikan dorongan nyata, perhatian khusus diberikan kepada tingkat manajemen madya dengan sasaran mengidentifikasi mereka yang berpotensi untuk menerima tanggung jawab yang lebih besar. Anggota-anggota kelompok ini diidentifikasi dan masing-masing diberi seorang mentor yang bertanggung jawab untuk mengelola pengembangan karier mereka.

Pengembangan lebih lanjut adalah meminta masing-masing eksekutif senior untuk mengidentifikasi calon penerus dari dalam perusahaan dan memutuskan pelatihan, pengalaman, serta kapabilitas yang diperlukan sebagai bekal individu tersebut untuk menjalankan peran tersebut.

Sebagaimana diperkirakan oleh CEO, program tersebut membutuhkan waktu untuk mulai menyampaikan hasil yang dapat dikuantifikasi; ia juga harus menghadapi banyak masalah lain. Namun, diperkenalkannya program tersebut memiliki efek yang terukur terhadap semangat kerja staf yang tentu membantu pelaksanaan perubahan-perubahan lain yang ingin ia ciptakan.

Seratus hari pertama merupakan periode ujian bagi siapa pun CEO yang masuk, tetapi perhatian terhadap isu-isu modal manusia dalam daftar tindakan yang diperlukan tampaknya tinggi. Dalam kasus ini terbukti demikian, dan memberikan sebuah landasan untuk memberikan kontribusi berharga serta memberikan dampak yang sangat jelas.

Talent Assessment – Tony Davis, PPM Publisher 2009

Studi Kasus 1: Membangun Gugus Wiraniaga Kelas Dunia

Situasi

Sebuah perusahaan jasa komputer internasional telah menganalisis tren pasar dan sedang memprediksi periode pertumbuhan yang pesat dan berkelanjutan di pasar sasarannya. Perusahaan tersebut yakin bahwa kapasitas penyampaian jasa mereka dapat diperluas secara signifikan melalui akuisisi secara selektif, tetapi mereka menyadari perlunya investasi yang sungguh-sungguh guna mencetak seorang wiraniaga yang cakap untuk mewujudkan rencana pertumbuhan.

Isu-isu kunci

Gugus wiraniaga yang ada saat ini telah dibangun melalui proses rekrutmen dan pencarian dari dalam. Persebaran kompetensi memiliki rentang dari sangat bagus hingga kurang bisa diterima. Secara keseluruhan, kinerja mereka tidak konsisten dan tidak ada platform yang diyakini para direksi.

Salah satu masalahnya terletak pada berbeda-bedanya karakter wiraniaga: mereka yang direkrut dari luar membawa praktik-praktik dan proses mereka sendiri dan diperkenankan untuk terus menjalankannya asalkan target penjualan mereka tercapai. Wiraniaga yang direkrut dari dalam telah mengikuti sebuah program pelatihan penjualan eksklusif dan ditempatkan sesuai dengan wilayah mereka.

Masalah-masalah yang harus diatasi

Sebuah analisis situasi mengidentifikasi masalah-masalah berikut ini:

• lebarnya rentang kinerja penjualan secara individu
• penilaian kinerja (performance appraisal) hanya dikaitkan dengan pencapaian target penjualan
• tidak ada konsistensi dalam proses atau praktik penjualan
• terlalu banyak variasi dalam akurasi prakiraan penjualan
• tidak ada cara yang konsisten untuk mengidentifikasi calon-calon manajer penjualan
• tidak ada program pelatihan bagi para manajer penjualan
• tidak ada proses yang pasti dalam wawancara untuk mencari wiraniaga baru.

Faktor-faktor ini semua memberi kesan bahwa seluruh fungsi penjualan tidak terkendali dan perlu dilakukan tindakan serius untuk memperbaiki situasi.

Solusi

Sudah diputuskan untuk mempekerjakan seorang konsultan spesialis kinerja penjualan yang akan menganalisis situasi saat ini secara terperinci dan membuat rekomendasi tertentu. Laporannya komprehensif dan langsung. Dewan eksekutif memutuskan untuk menerapkan sebagian besar rekomendasi tersebut tetapi menambahkan pengembangan baru – mereka memutuskan untuk membangun wiraniaga kelas dunia dan mereka siap mencurahkan waktu dan uang untuk mencapai sasaran ini.

Konsultan kinerja penjualan itu dipertahankan sebagai penasihat dalam proyek tersebut.

Perencanaan proyek awal itu melibatkan penentuan sasaran proyek; sasaran itu mencakup sebagai berikut:

• Seluruh wiraniaga akan memiliki aptitute (potensi untuk memperoleh keterampilan, penj.) yang teruji untuk peran mereka.
• Seluruh wiraniaga akan memiliki pengetahuan profesional yang memadai untuk menjalankan peran mereka.
• Asesmen tahunan akan memperhitungkan aptitute dan pengetahuan serta ukuran-ukuran kinerja.
• Kekurangan pengetahuan akan diperbaiki melalui pelatihan yang terfokus dan pengukuran dampak pelatihan.
• Akan dipilih, diambil, dan diterapkan proses penjualan yang baku.
• Akurasi prakiraan penjualan akan ditingkatkan dan kinerja individu akan dinilai pada evaluasi kinerja tahunan.
• Seluruh wiraniaga akan menerima pendidikan dan pelatihan mengenai ciri-ciri dan proposisi manfaat dari unsur-unsur portofolio penawaran jasa yang relevan.
• Seluruh wiraniaga akan menerima pelatihan mengenai unsur-unsur komersial manajemen penawaran, strategi harga serta ketentuan hukum dari proposal dan kontrak.

Yang ingin dibangun oleh para direktur eksekutif adalah wiraniaga yang sangat terlatih dan memiliki kinerja yang dapat diprediksi dan konsisten.

Salah satu kegiatan pertama adalah program pemangkasan dan penyelarasan. Dalam kegiatan ini, masing-masing wiraniaga mengikuti asesmen pengetahuan untuk mengukur pengetahuan mereka tentang proses dan teknik-teknik penjualan. Mereka yang mendapatkan skor jelek dan memiliki catatan kinerja buruk harus keluar dari perusahaan. Mereka yang memiliki pengetahuan dan kemampuan menengah ditugaskan untuk mengikuti kursus-kursus pelatihan tertentu dan mendapatkan peringatan bahwa kinerja mereka harus ditingkatkan. Wiraniaga yang berkinerja hebat terus bekerja tanpa program koreksi jangka pendek.

Sebuah program terpisah dikembangkan untuk merekrut wiraniaga tambahan. Tiga jalur telah dikembangkan adalah:

1. Rekrutmen calon-calon eksternal wiraniaga berpengalaman.
2. Identifikasi calon-calon internal yang lulus tes aptitute (bakat) dan yang menunjukkan potensi sebagai wiraniaga.
3. Rekrutmen calon-calon eksternal yang belum memiliki pengalaman menjual tetapi lulus tes aptitute dan prosedur rekrutmen.

Salah satu unsur kunci dari program tersebut adalah penggunaan tes psikologi untuk menilai aptitute menjual dan asesmen pengetahuan untuk mengukur tingkat pengetahuan dalam bidang kompetensi penjualan yang disyaratkan.

Tes dan asesmen ini dimasukkan dalam prosedur wawancara dan seleksi baru dan juga untuk pelaksanaan perampingan dan penyelarasan yang diberlakukan kepada seluruh wiraniaga yang ada.

Pengembangan lebih lanjut adalah pengenalan sebuah struktur wiraniaga berjenjang. Tiga jenjang diperkenalkan dengan definisi tertentu mengenai kapabilitas yang harus dialokasikan kepada suatu jenjang tertentu. Jenjang-jenjang tersebut adalah:

• sales executive – bagi wiraniaga berprestasi dengan rekam jejak yang teruji dan mencapai skor tinggi dalam proses asesmen
• sales professional – wiraniaga yang cakap yang memperlihatkan potensi untuk menjadi sales executive tetapi belum memperlihatkan kinerja yang konsisten
• sales trainee – wiraniaga berambisi yang memperlihatkan aptitude dan akan menjalani pelatihan dan mentoring intensif selama 12 bulan pertama.

Sebuah program pelatihan penjualan dikembangkan dan diperkenalkan; sebagian dari pelatihan itu dilakukan oleh perusahaan pelatihan dari luar.

Program pelatihan itu fokus pada tiga bidang kunci:

• Penggunaan proses penjualan yang terstruktur dan pelatihan mengenai teknik-teknik penjualan;
• Fokus yang spesifik pada pelaksanaan kualifikasi peluang dan prakiraan penjualan;
• Pelatihan produk dan jasa bersama-sama dengan pengembangan kesadaran komersial.

Hasil dan manfaat yang didapatkan

Selama 12 bulan pertama program tersebut ada sejumlah gejolak internal. Sekitar 20 persen wiraniaga lama meninggalkan perusahaan akibat program perampingan. Wiraniaga baru yang sudah lolos prosedur seleksi baru, ditambah dengan staf dari perusahaan-perusahaan yang diakuisisi yang memenuhi standar baru, mengisi kesenjangan ini.

Sekelompok sales trainee direkrut – terutama lulusan perguruan tinggi dan mantan perwira militer. Mereka menghabiskan waktu tiga bulan pertama di sekolah penjualan dan selanjutnya ditugaskan untuk menemui sales executive yang menjadi mentor dan coach mereka. Setelah enam bulan, kinerja mereka dinilai dan sebagian berguguran di tengah jalan. Pada akhir program pelatihan 12 bulan itu, banyak yang diangkat sebagai sales professional.

Ukuran kinerja telah disusun sejak awal dan diukur secara saksama dalam periode 12 bulan. Metrik kinerja tersebut meliputi:

• lama siklus penjualan
• akurasi prakiraan penjualan
• tingkat konversi pada tempat-tempat pilihan dalam proses penjualan
• rata-rata besarnya pesanan
• pencapaian target penjualan

Setiap bulan masing-masing wiraniaga dinilai berdasarkan ukuran-ukuran ini. Sasarannya adalah untuk menekankan perlunya meningkatkan kinerja dan bahwa ukuran ini penting.

Dibutuhkan waktu bagi program tersebut untuk mapan. Setelah tiga bulan, mulai ada perbaikan terus-menerus di sebagian besar bidang dan, pada akhir tahun, eksekutif yang menjadi sponsor mampu memperlihatkan bahwa investasi itu membuahkan hasil yang diinginkan.

Program penguatan kembali

Proses seleksi dan wawancara, yang menggabungkan asesmen aptitude dan pengetahuan, ditinjau kembali guna mengidentifikasi teknik lain yang dapat membantu mengenali calon yang akan memberikan hasil superior. Tambahan tersebut meliputi cara mengidentifikasi soft skill yang diinginkan, potensi kepemimpinan, dan kapabilitas dalam manajemen stres.

Program pelatihan tersebut diperluas untuk memasukkan pelatihan dalam berbagai soft skill dan manajemen waktu.

Promosi dari sales professional menjadi sales executive dibakukan dengan diperkenalkannya sebuah panel promosi dan sekumpulan kriteria promosi yang lebih cermat. Sasarannya adalah membangun gugus wiraniaga yang 60 persennya berada di tingkat sales executive.

Para manajer penjualan diangkat dari kelompok sales executive dan diberi pelatihan lanjutan sebelum menerima peran baru mereka.

Talent Assessment – Tony Davis, PPM Publisher 2009

Studi Kasus 1: Struktur Organisasi untuk Manajemen Talenta

Situasi

Banyak organisasi memperkenalkan strategi manajemen talenta dengan menempelkannya pada struktur yang sudah ada dalam organisasi.  Studi kasus ini menggambarkan suatu pendekatan di mana strategi manajemen talenta menjadi bagian integral dari struktur organisasi dan menjadi basis bagi pengembangan strateginya.

Dalam kasus ini perusahaan menginginkan secepatnya karyawan bertanggung jawab memberi laba nyata bagi perusahaan. Apabila berhasil, setelah kemampuan karyawan berkembang, perusahaan memberi tanggung jawab yang lebih besar lagi. Falsafah pengembangan tanggung jawab ini digabungkan dengan konsep yang disebut sebagai “fully burdened profit center”.

Dalam konsep ini, profit center menanggung biaya langsung plus biaya overhead korporat yang dialokasikan kepada profit center tersebut. Biaya overhead tersebut, bersama dengan pendapatan yang dihasilkan masing-masing profit center, digunakan untuk menghitung posisi laba rugi bulanan. Hasil kumulatif profit center dalam suatu divisi menghasilkan laba rugi divisi dan kumulatif laba rugi divisi menghasilkan laba rugi Grup.

Isu Utama

Isu utama dalam pendekatan ini adalah sebagai berikut:

• Pengalokasian biaya overhead dan biaya tidak langsung secara adil pada masing-masing profit center.
• Pengembangan sistem pelaporan dan prakiraan (forecasting) pada level pelaporan yang paling rendah dan yang akan memungkinkan agregasi (penggabungan) dalam divisi dan sampai level Grup.
• Perekrutan, pengembangan dan pelatihan  staf yang mampu bekerja dalam struktur ini dan berjuang dalam budaya ini.
• Pengembangan proses perencanaan tahunan yang efektif yang merupakan kombinasi parameter dari bawah ke atas (bottom-up) dan dari atas ke bawah (top-down) di mana sasaran bisnis pusat laba diasimilasikan ke dalam rencana dan sasaran pertumbuhan Grup.

Cara-cara penanganan beberapa isu tersebut akan dibahas di bagian berikut.

Masalah

Tantangan utama yang dihadapi oleh perusahaan ini adalah bagaimana mengalokasikan biaya overhead grup kepada masing-masing profit center secara adil. Grup memiliki biaya langsung dan tidak langsung yang menjadi biaya overhead yang harus dialokasikan ke profit center di setiap divisi. Biaya overhead group mencakup biaya administrasi keuangan dan gedung, biaya SDM grup, biaya pemasaran grup, biayamanaging director grup, dan biaya managing director divisi-divisi. Semua biaya ini merupakan 50% dari overhead keseluruhan. Selain itu, masih ada biaya overhead dari biaya tidak langsung, seperti biaya sewa gedung, biaya penerangan, telepon, peralatan kantor, dan biaya operasional langsung.

Pendekatan ini mendorong para manajer profit center untuk mengkaji kembali laba yang dibuatnya dengan mempertimbangkan biaya overhead grup yang harus ditanggung. Program imbal jasa dan penghargaan mereka didasarkan pada pencapaian target laba yang dibuat setelah menanggung overhead Grup.

Penulis studi kasus ini, saat ini menjadi eksekutif senior perusahaan ini. Dia menceriterakan betapa terbukanya diskusi pada proses perencanaan tahunan di mana overhead grup digabungkan dan kemudian dialokasikan ke masing-masing pusat laba.

Direktur Pemasaran Grup harus mengukur kontribusinya dan pendapatan yang akan diperolehan dari anggaran promosi Pemasaran Grup. Pertanyaan yang sama muncul terhadap fungsi Keuangan Grup dan fungsi SDM Grup. Kombinasi check and balance, bersama dengan transparansi proses, merupakan bagian dari program pengembangan talenta. Manajer pada profit center yang ambisius, akan termotivasi untuk menunjukkan kemampuannya menghasilkan laba yang tinggi, terus mengawasi pengeluaran yang tidak memberi kontribusi nyata pada laba atau yang mengganggu kemampuannya menghasilkan laba yang ditargetkan.

Salah satu komentator eksternal berpendapat bahwa perusahaan tersebut seperti perahu yang ‘dapat pergi ke mana saja untuk mendapatkan uang tanpa membawa beban.”

Tantangan serius yang kedua adalah untuk menemukan keseimbangan antara mental ‘robber baron’ dengan etos ‘good for the Group‘.

Inti dari tantangan ini adalah aspek tersembunyi lain dari strategi manajemen talenta, yaitu mendapatkan dan mengembangkan karyawan yang berkinerja tinggi.

Pada level profit center, manajer pusat laba berupaya menarik dan mempertahankan orang-orang yang memiliki kemampuan tinggi untuk menghasilkan laba. Semangat tim yang kuat ditumbuhkan dan dikembangkan, dan jika tim berhasil mencapai target, semangat kerja menjadi tinggi dan etos kerja berkembang.

Meskipun semangat dan etos kerja ini diharapkan, ada juga sisi negatifnya. Salah satunya adalah ‘nuansa perang’ di mana unit laba yang satu dengan yang lain akan berkompetisi dalam bisnis yang sama. Seringkali, hal ini membuat pelanggan menjadi bingung (karena diperebutkan oleh profit center-profit center) dan menjadi kelemahan Grup secara keseluruhan.

Secara teori, salah satu peran Managing Director Divisi adalah mengarbitrase persaingan antar pusat laba, dan memutuskan batas-batas wilayah masing-masing unit laba. Masalah klasiknya adalah prospek atau pelanggan yang beroperasi di suatu wilayah, tetapi memiliki unit-unit di wilayah lain yang menjadi ‘wilayah kekuasaan’ dari pusat-pusat laba yang berbeda-beda dari Grup.

Dampak negatif kedua adalah tumbuhnya sikap ‘kerajaan saya’ yang menjadikan sumber daya pada pusat laba bersifat eksklusif, tidak boleh digunakan oleh pusat laba atau bagian lain. Masalah muncul ketika suatu unit laba kapasitasnya sedang ‘berlebih’, sementara pusat laba lain sedang ‘kekurangan’. Memang ini merupakan bagian dari siklus bisnis, tetapi sangat mengganggu kinerja bisnis Grup secara keseluruhan apabila antar pusat laba tidak dapat berbagi sumber daya. Kondisi ini diatasi dengan model pembebanan antar unit.

Semua isu ini menjadi bagian dari bahan budaya perusahaan dan konsep yang mendasarinya membentuk bagian yang penting proses induksi bagi karyawan baru. Etos untuk fokus pada pencapaian laba perusahaan ini merupakan unsur integral dalam struktur organisasi yang tercermin dan didukung oleh etos fokus laba.

Masalah utamanya adalah komunikasi strategi sebagai falsafah operasional. Hal ini dipecahkan melalui kombinasi struktur, proses dan pengembangan diri. Cara bagaimana menangani masalah tersebut dijelaskan di bawah ini.

Solusi

Strategi yang diambil perusahaan adalah merekrut karyawan lulusan pendidikan S1 untuk memberi tenaga baru dengan kapasitas intelektual yang diinginkan.

Tahun pertama bagi karyawan baru adalah mengikuti kombinasi pelatihan teknis dengan mendapatkan pengalaman di lapangan di profit center. Pada awal tahun, masing-masing profit center mengidentifikasi lulusan S1 yang dibutuhkan, dengan menanggung biaya perekrutan dan pelatihan.

Program perekrutan karyawan baru dikelola oleh Departemen SDM Grup, yang juga memonitor perkembangan karyawan yang direkrut sejak awal tahun. Salah satu sasaran dari proses ini adalah mengidentifikasi pola dan tren yang akan membantu memastikan proses seleksi awal dapat mengidentifikasi karakteristik karyawan yang baru direkrut yang membuat kemajuan terbaik dari segi pengembangan karier.

Bagi mereka yang sudah berada dalam perusahaan yang telah lolos program pelatihan, proses pengembangan karier membawa mereka melewati serangkaian peningkatan level tanggung jawab untuk mencapai hasil tertentu.

Inilah strategi manajemen talenta instrinsik yang diperkuat dengan budaya perusahaan.

Ketika seorang karyawan berhasil menunjukkan kemampuan untuk menjalankan suatu level tanggung jawab tertentu – misalnya sebagai pemimpin tim atau manajemen proyek – mereka berhak untuk menerima peran dengan lingkup tanggung jawab yang lebih besar dan lebih luas.

Mereka menjadi sangat akrab dengan perencanaan keuangan dan pemodelan laba karena mereka juga menjadi bagian dari proses perencanaan anggaran tahunan.

Pada tahap tertentu dalam karier mereka maju ke hadapan panel promosi. Salah satu sasaran panel ini adalah untuk memastikan bahwa karyawan berkinerja tinggi di divisi-divisi tidak akan terlewat untuk mendapat kesempatan memegang peran eksekutif pada bagian lain yang perlu diisi.

Hasil dan manfaat

Dengan pendekatan dan struktur seperti ini perusahaan dapat menghasilkan pertumbuhan dan laba yang stabil dalam periode waktu yang lama.

Budaya dan etos berarti bahwa perusahaan mampu membuat penyesuaian yang cepat pada kondisi pasar dan selalu memiliki tim eksekutif muda yang mampu menggali peluang-peluang baru.

Perusahaan memiliki kekuatan manajemen yang kokoh dan dapat dengan cepat mengidentifikasi bintang-bintang yang baru muncul yang dapat mengelola tantangan baru. Kualitas dan kekuatan pendekatan yang mendasarinya tercermin dalam pendekatan yang diadopsi oleh mereka yang pergi untuk memimpin perusahaan lain. Di perusahaan lain, ternyata mereka menerapkan konsep yang sama.

Budaya tersebut juga menciptakan loyalitas pada perusahaan yang kuat. Hal ini terbukti dari banyak eksekutif yang menggabungkan kariernya ke luar perusahaan, tetapi akhirnya kembali lagi dengan keahlian baru.

Program penguatan

Pada awal penyerapan budaya perusahaan, para karyawan baru melalui proses osmosis – melihat dan meniru. Ketika perusahaan berkembang, mulai disadari bahwa proses ini memerlukan dokumentasi dan pelatihan formal. Pesatnya perkembangan perusahaan, menuntut perekrutan karyawan besar-besaran yang mengharuskan formalitas dokumentasi dan pelatihan.

Panel promosi ditetapkan melalui proses formal untuk menominasikan kandidat yang akan dipromosikan. Salinan hasil evaluasi kinerja terbaru didukung dengan aplikasi ini. Pada level senior, kursus pelatihan tertentu diidentifikasi yang memberi pendidikan dalam perencanaan korporat, manajemen program dan berbagai keterampilan lunak (soft skill).

Meskipun perusahaan tidak secara formal menyeponsori karyawannya mengambil kursus MBA, perusahaan melakukan perekrutan manajer senior dengan kualifikasi lulusan program MBA dan menyerap keahlian mereka ke dalam budaya.

Meskipun perusahaan belum memutuskan untuk mengembangkan strategi manajemen talenta, struktur yang diadopsi dan budaya perusahaan yang memayunginya, berkontribusi pada pengembangan falsafah talenta dalam strategi formal.

Talent Assessment – Tony Davis, PPM Publisher 2009