Studi Kasus 2: Perencanaan Suksesi

Studi Kasus 2: Perencanaan Suksesi

Situasi

CEO sebuah perusahaan manufaktur besar yang baru saja diangkat menerapkan strategi baku “100 hari pertama” untuk mengkaji situasi dan menetapkan tujuan dan sasaran.

Ia membagi rencana tindakannya menjadi tiga kelompok waktu – isu-isu jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang. Dalam rencana jangka pendek, ia melakukan kajian terhadap kapabilitas manajemen tingkat madya dan senior. Sasaran utamanya adalah untuk menemukan bahan-bahan manajemen yang harus ia gunakan.

Isu-isu kunci

Laporan yang dihasilkan, yang disusun oleh sebuah perusahaan konsultan SDM dari luar, memberikan gambaran yang agak menekan. Di antara temuan-temuan yang ada adalah profil mengenai lamanya pengabdian tim manajemen senior. Mereka rata-rata telah bekerja di perusahaan itu kurang dari lima tahun dan lebih dari 30 persen memiliki pengalaman kurang dari tiga tahun bersama perusahaan itu.

Hal ini memperlihatkan tingginya tingkat pergantian manajemen senior yang mengerikan dan menimbulkan pertanyaan mengenai sebab dari situasi ini. Hal ini disertai dengan fakta, yang sudah diketahui oleh CEO, bahwa tiga orang pendahulunya masing-masing memiliki masa jabatan kurang dari tiga tahun dan semuanya diangkat dari luar.

Laporan konsultan itu juga mengidentifikasi bahwa salah satu pos anggaran terbesar untuk departemen SDM adalah pembayaran kepada perusahaan-perusahaan pencari tenaga kerja untuk mencari pengganti eksekutif yang keluar. CEO memutuskan untuk menjadikan perencanaan suksesi sebagai isu strategis dan salah satu kebijakan untuk memberikan dampak pada kinerja perusahaan.

Masalah-masalah yang harus diatasi

Masalah kuncinya adalah bahwa para manajer tingkat madya tidak dianggap sebagai calon-calon potensial untuk dipromosikan ke jenjang yang lebih tinggi. Akibatnya, banyak posisi eksekutif senior diisi oleh orang yang diangkat dari luar. Praktik ini tidak berjalan tanpa pengamatan mereka yang ada di tingkat madya yang, oleh sebab itu, memutuskan untuk mengembangkan karier mereka keluar dan bergabung dengan perusahaan lain. Hanya mereka yang memiliki kemampuan di atas rata-rata yang bisa berbuat demikian, dengan konsekuensi menghabiskan potensi kompetensi internal.

Praktik pengisian peran senior melalui pengangkatan dari luar mendatangkan sejumlah masalah lain. Karyawan yang baru direkrut membutuhkan waktu untuk beradaptasi dengan peran baru mereka; mereka memperkenalkan praktik-praktik baru (yang sebagian menimbulkan gejolak internal); mereka membangun tim-tim yang terutama beranggotakan orang-orang dari pekerjaan mereka sebelumnya (yang selanjutnya membuat jengkel para karyawan yang sudah ada): dan banyak yang gagal memberikan perbaikan kinerja yang diharapkan dan selanjutnya keluar dari perusahaan sehingga hanya menghasilkan pengulangan siklus tersebut.

Jelas ini merupakan situasi yang tidak bisa dipertahankan dan harus mendapatkan perhatian yang serius. Masalah itu pun tidak dapat dipecahkan dalam waktu semalam; dibutuhkan waktu untuk memperbaiki situasi tersebut dan CEO tahu bahwa waktu tidak berada di pihaknya.

Solusi

CEO memutuskan untuk menjadikan masalah ini sebagai isu dewan. Ia tahu bahwa ia harus membuat sebuah perhitungan bisnis yang akan mendukung program investasi dan perubahan mendasar dalam pendekatan terhadap modal manusia. Ia mengakui bahwa perhitungan bisnis itu perlu dilandasi bukti-bukti, sehingga ia menyusun sebuah tim proyek kecil yang memiliki kerangka acuan sebagai berikut:

• mengidentifikasi biaya historis langsung dan tidak langsung dari pengisian posisi-posisi senior melalui perekrutan dari luar;
• mengidentifikasi dampak tingginya tingkat pergantian di tingkat manajemen madya;
• mengidentifikasi tindakan-tindakan yang diperlukan untuk mengembangkan kapabilitas manajemen madya sampai tingkat tertentu di mana calon-calon dapat diidentifikasi untuk dipromosikan ke tingkat senior;
• menyusun sebuah kerangka program yang akan menangani isu-isu ini dan mengidentifikasi implikasi biayanya.

Laporan yang diperoleh mencantumkan sebuah rekomendasi yang kuat untuk menerapkan strategi manajemen talenta yang memiliki sasaran utama mengembangkan sekelompok calon yang dapat dipromosikan ke peran-peran senior – penekanannya sangat kuat pada perencanaan suksesi.

Hasil dan manfaat yang diperoleh

Laporan tersebut diterima oleh dewan dan dibentuklah sebuah tim proyek perluasan, yang dipimpin Direktur SDM, untuk menerapkan rekomendasi tersebut. Program tersebut mendapatkan publisitas internal yang luas dengan dukungan langsung dari CEO. Sebuah studi tentang sikap staf menunjukkan bahwa program tersebut disambut dengan antusias, tetapi berhati-hati. Komentar mereka adalah “kita lihat saja apakah program itu benar-benar berjalan”. Untuk menangkis skeptisisme ini, tiap bagian dari program itu diperkenalkan oleh CEO sebagai sebuah bukti bahwa strategi tersebut diterapkan sesuai rencana.

Untuk memberikan dorongan nyata, perhatian khusus diberikan kepada tingkat manajemen madya dengan sasaran mengidentifikasi mereka yang berpotensi untuk menerima tanggung jawab yang lebih besar. Anggota-anggota kelompok ini diidentifikasi dan masing-masing diberi seorang mentor yang bertanggung jawab untuk mengelola pengembangan karier mereka.

Pengembangan lebih lanjut adalah meminta masing-masing eksekutif senior untuk mengidentifikasi calon penerus dari dalam perusahaan dan memutuskan pelatihan, pengalaman, serta kapabilitas yang diperlukan sebagai bekal individu tersebut untuk menjalankan peran tersebut.

Sebagaimana diperkirakan oleh CEO, program tersebut membutuhkan waktu untuk mulai menyampaikan hasil yang dapat dikuantifikasi; ia juga harus menghadapi banyak masalah lain. Namun, diperkenalkannya program tersebut memiliki efek yang terukur terhadap semangat kerja staf yang tentu membantu pelaksanaan perubahan-perubahan lain yang ingin ia ciptakan.

Seratus hari pertama merupakan periode ujian bagi siapa pun CEO yang masuk, tetapi perhatian terhadap isu-isu modal manusia dalam daftar tindakan yang diperlukan tampaknya tinggi. Dalam kasus ini terbukti demikian, dan memberikan sebuah landasan untuk memberikan kontribusi berharga serta memberikan dampak yang sangat jelas.

Talent Assessment – Tony Davis, PPM Publisher 2009